Les groupes de travail censés mettre en œuvre les directives de MM. Brunet et Provost ont accouché d’un organigramme… et c’est tout. Le code du travail ? Respecté à la lettre, mais vidé de son esprit. Les salariés ont bien été « informés » — comme on cocherait une case administrative. Des noms ont été déplacés dans des cases, mais une organisation, ça ne se résume pas à un tableau Excel géant. Une organisation, c’est d’abord des règles claires, des procédures fonctionnelles, et une coordination efficace du travail collectif. Or, ce qui nous a été présenté fin 2025 et imposé depuis janvier 2026 n’est, sur ce point, qu’une coquille vide : aucun cadre de fonctionnement, aucune procédure, juste un concept flou qui ne tiendra debout que si « nous inventons la vie qui va avec ». Autrement dit : à vous de vous débrouiller !
Pire, cette mascarade détourne des dizaines de collègues de leur cœur de métier : la conception. Pendant ce temps, une poignée de décideurs, ivres de leurs certitudes, nous vendent le modèle chinois comme la panacée de l’ingénierie automobile. Mobiliser des talents pour faire tourner un « machin » inachevé ? Ce n’est pas de l’organisation, c’est du gâchis industriel.
Derrière la création d’une mégastructure regroupant caisse en blanc et équipements de carrosserie se cache une restructuration brutale : les 17 GFE, couvrant les principaux métiers de l’ingénierie véhicule, vont être fondus en 8 super-GFE. Sans concertation, sans étude d’impact sociale. Quelques questions qui fâchent :
Silence radio de la direction. Pourtant, ces questions sont cruciales. Sans réponses, les beaux discours du comité de direction ne sont que de la poudre aux yeux.
Le flou artistique autour du rôle des RTX n’est qu’un écran de fumée. La réalité, c’est que l’entreprise a déjà commencé à délocaliser des pans entiers de nos métiers, supprimant des postes en France sous couvert de « réorganisation ».
L’exemple de l’expertise acoustique du GFE 62 est édifiant : 5 postes rayés de la carte. Pas de licenciements secs, soit — mais que deviennent les collègues sous-traitants, jetés sur le carreau sans un mot ?
À terme, ces disparitions posent une question grave : quelle ingénierie veut-on construire ? Une ingénierie où les métiers sont éclatés, externalisés, déconnectés des projets ? Une ingénierie où la direction impose, sans dialogue, des modèles calqués sur des usines low-cost ?
Promis comme l’avenir du groupe, Ampere aura tenu moins longtemps qu’un prototype en phase de test. L’ambition démesurée de notre direction de s’imposer comme un géant de la tech s’est fracassée contre un mur bien réel : celui des marchés financiers et de l’incompétence managériale. Deux ans après son lancement, le diagnostic est sans appel.
Une structure organisationnelle inefficace, des rôles flous, une hiérarchie pléthorique et des dysfonctionnements quotidiens ont conduit M. Brunet à reconnaître publiquement l’impossibilité de finaliser le range extender, une technologie pourtant cruciale. Le constat est clair : il fallait tout repenser.
Avec Ampere 2.0, c’est la fin de la holding Ampere, qui devait pourtant incarner l’ambition boursière du groupe. L’entreprise Ampere SAS renaît sous le nom d’Ampere Énergie, amputée de la moitié de ses effectifs. L’autre moitié rejoindra Renault SAS dès le 1er juillet. Mais cette restructuration suffira-t-elle à relancer l’innovation sur les technologies hybrides, combinant thermique et électrique ? Rien n’est moins sûr.
L’énergie et la chaîne de traction électrique restent confinées dans une nouvelle entité, indépendante sur le papier. La partie thermique, externalisée depuis la création de Horse, échappe désormais au groupe. Quant à l’architecture plateforme et aux équipes projets, elles restent ancrées chez Renault SAS.